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CRM选型过程中五大因素要注意

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发表于 2013-12-21 12:04:26 | 显示全部楼层 |阅读模式
     软件公司自身的信誉与实施顾问的能力、稳定性,跟产品一样重要,甚至由于产品同质化现象,其重要性还超过了产品本身。
  一、自我“把脉”,看自己到底需要什么?
  企业在CRM选型前,一定要先自己把一下脉,看看自己得了什么病,然后才能对症下药,选择合适的药品进行治疗。如只是简单的内分泌失调,则只要调理一下即可;若是得了什么疑难杂症,则需要伤筋动骨。
  CRM选型也是如此。企业先自己审查一下自己的管理状况,总结一下自己的需求,看看自己到底需要什么。若发现自己管理在流程上出现了问题,则在CRM项目实施时,要考虑进行业务流程重组,规范现在不合理的或者效率不高的流程。若发现是数据分析问题,现有业务人员缺乏有效的分析工具用来分析客户,则要考虑 CRM系统有否提供企业所必须的分析工具;若发现是企业管理效率问题,就要找出管理效率为什么会低下,找出原因,再让对方顾问提出相应的解决方法,看能否帮企业解决实际问题。
  总之,知己知彼,百战百胜。
  如何作好自我把脉呢?我以为,可以从以下几个方面出发。
  一是收集现在管理中遇到的问题。把各个业务员及其其他部门负责人,坐在一起,开个座谈会,让大家敞开胸怀,说出自己的心里话。此时,就不要再追究谁是谁非,只提问题,只找原因,不提是谁的责任。如此,用户才不会掩饰管理中的出现的问题。
  二是要想想该用一些什么样的高级管理工具来管理客户。人总不能老是原地踏步走,随着管理理论的发展,也出现了一些行之有效的管理模型与管理方法。无论是业务员,还是企业高层管理人员,此时都要想想,有哪些实用的管理工具,自己现在没用,但是可以提高企业管理水平的工具与方法。这些工具与管理方法是考验 CRM系统的重要标准之一。
  当企业把这些内容收集完毕以后,当CRM顾问来演示他们的产品时,就把这些内容摊在桌面上,看对方能否满足。可以满足的,进行下一轮;不能满足的,不好意思,请下一位。
  二、一把手工程,要坚持不懈
  信息化项目,如ERP与CRM项目,都要求一把手的积极参与。因为其都会涉及到权利的重新分配与业务流程的调整。没有其强力的推动,项目很难开展下去。
  一方面,在选型时,要求各个部门抛弃原由的成见,能够开诚布公,讨论问题,寻找原因,而不是互相揭短,踢皮球。此时,若没有一把手在上面指挥,座谈会很可能会开成部门之间互相攻击的漫骂会。所以,一把手在需求调研时,要掌握方向,不可计划部门之间的矛盾,同时,要让员工畅所欲言。
  其二,一把手要确定哪些业务要放入到CRM管理控制当中去。20/80原则告诉我们,公司20%的业务给企业创造了80%的利润。那这些20%的业务到底是哪些呢?一把手要跟各个部门负责人一起,找出这20%的业务,做为选型时,考验对方CRM系统,看其对这20%的业务的管控力度。如此做,是为了避免一种情况,CRM系统对这关系到企业利润命脉的20%的业务没什么好的解决方案,而对剩余的80%的业务到是管理的井井有条,这是本末倒置,最后,不能给企业操作多少的价值。
  总之,一把手在项目刚开始,就要参与进来。在选型的过程中,其主要做以下工作。
  1、作为企业的“船长”,要审视企业,发现现有的问题与管理的盲点,作为跟对手谈判的依据。
  2、要协调各个部门的关系,防止内部矛盾的激化。攘外必先安内,项目还没开始,内部就闹的不可开锅,那项目最后只能以失败告总。
  3、一把手要高瞻远瞩,从全局出发,把CRM当作信息化战略的一部分进行考虑。CRM只是企业现有信息化的一部分,而不是全部。一把手在CRM选型前,先要考虑一下,自己公司的信息化战略,以防止进行重复性的投资。
  三、“分析型”与“操作型”,谁最可爱?
  现在市场上的CRM系统,大致分为两种,一种是分析型的CRM,其侧重的是对相关数据的分析,给企业决策层提供相关的参考工具;第二种是操作型的CRM,其重点是业务流程的管理控制,而对于数据的分析功能,相对比较弱。
  企业要根据自己的切身需要,考虑选择要哪种类型的CRM系统。
  一是要考虑业务流程的复杂性。若企业现有的客户管理流程不是很复杂,或者已经有管理工具,如ERP在进行管理,只是缺乏一些数据分析的工具,则可以采用分析型的CRM。
  二是要考虑客户想达到的效果。客户要上CRM项目,是为了提高自己的业务流程的管理控制力度呢,还是为了提高数据的利用率,提高决策的准确率,若是前者,则可以采取偏向与操作型的CRM系统,若是后者,则建议使用分析型的CRM。
  三是企业的规模与项目投资的预算。若企业规模够大,实力雄厚,则可以选择两者兼之的大型CRM系统。现在一些大公司推出的CRM系统,如ORACLED、SAP、微软等公司推出的CRM系统,功能已经比较齐全。同时,价格也比较昂贵。
  这两种ERP,没有谁好谁不好的说法,只有谁更适合企业的判断。企业一方面,要考虑自己的需要,最主要的还是要对方进行充分的演示,才能找到适合自己的CRM系统。
  四、考虑跟现有系统的集成
  企业可能在上CRM之前,已经有了一些信息化系统,如电子商务、办公自动化、财务信息化系统等信息化管理软件。因为CRM跟这些系统都有重合的地方,企业在选型时,要考虑对方CRM系统的集成性,看看能否把这些系统有机的整和在一起,防止做一些重复性的工作。
  如CRM系统跟财务管理系统,两者关于应收帐款的部分是重合的,如何让在CRM里的出货信息能够自动生成财务管理系统中的应收帐款信息,而财务管理中的收款信息又如何反映到CRM系统中去,这不仅是对方实施顾问,也是企业要考虑的问题。
  再如,电子商务系统,客户在网上通过电子商务平台直接下单,如何才能直接反映到CRM系统中去,而不用人为的再输入一遍。CRM里的相关信息如何能够直接传输到电子商务平台上去,以供客户查询。
  这些软件之间的集成工作做的好,可以大大提高工作效率,否则,会产生很多的重复性工作。
  企业在考虑集成性的时候,不仅要考虑现有系统之间的整和性,也要考虑未来的信息化战略,未来可能采用的信息化管理软件,他们之间的整和性。最好选择哪些遵守国际通用的规范,要标准EDI接口的CRM管理系统。如此,能够为以后的系统整和带来非常大的便利。
  五、考察软件跟顾问在业界的信誉
  在关注软件本身的同时,企业还要把软件公司跟顾问在业界的信誉作为选型一个重要标准。
  很多企业一说到选型,会产生误解,以为选型,就是选择一个产品。其实不然。选型除了产品以外,还有一个重要的因素,就是软件公司自身的实力与实施顾问的能力问题。
  现在很多软件公司都没有自己的产品,而是通过代理或者直接购买取得产品。产品好,不表示这些软件公司的服务能力强。因为产品最主要的还是要人来用,也就是说,产品能否用的好,人是关键。而如何给企业培养优秀的CRM用户,则是考验软件公司与顾问水平的时候。青出于蓝,而胜于蓝,这种情况毕竟少数,多数情况,还是有怎么样的师傅,就有什么样的徒弟。
  其实,顾问的稳定性也是CRM项目成败的一个关键。实力不强的公司的顾问团队一般不怎么稳定,顾问如走马观花一般,走走进进。而对企业来说,在CRM项目中途更换顾问要冒很大的风险。一是新顾问熟悉企业情况、跟业务人员进行磨和需要一定的时间,会影响项目的实施周期;二是新旧顾问之间,对某一问题的解决方法,可能存在不同的见解,甚至是矛盾的地方,这会对刚接触CRM系统的用户产生困惑,甚至失去信心。
  由此可见,软件公司自身的信誉与实施顾问的能力、稳定性,跟产品一样重要,甚至由于产品同质化现象,其重要性还超过了产品本身。

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